При плохой подготовке менеджеров отдела продаж быстрого развития фирмы ждать не стоит. Какие бы меры не предпринимали руководители высшего звена, как глубоко не был бы разработан стратегический план развития, современный маркетинг и отлажен полный цикл производства, без хороших менеджеров по продажам успеха добиться не получится. Это особенно важно для B2B сектора, когда количество потенциальных клиентов ограничено. Одна крупная сделка с корпоративным клиентом может обеспечить ежемесячную прибыль компании.

Чтобы менеджер отдела продаж работал с полной отдачей, используя максимум возможностей, необходима корпоративная система мотивации менеджеров по продажам. Такая мотивация продаж должна быть очень гибкой, вариативной и адаптивной, так как ее необходимо пересматривать в зависимости от профессионального уровня сотрудников и результатов продаж. Но в большинстве компаний мотивация менеджеров не пересматривается или с каждым годом урезается. В этом случае отдел продаж не показывает необходимых результатов.

Мотивация менеджеров по продажам

motivaciya-menedzhera
Что делает руководство? Принимает на работу новых продавцов, которые с полной самоотдачей вкалывают первый год, стараясь завоевать уважение коллег и доказать, что их приняли не зря. Нового сотрудника не пугает график работы по 12 часов в сутки, он работает на энтузиазме, активно ищет новых клиентов, посещает тренинги компании, стараясь повысить квалификационный уровень, стремится к карьерному росту…

Но через год-полтора ситуация меняется: клиентская база накоплена и менеджеру остается лишь расслабиться и получать деньги за свою работу в течение прошлого года. Им уже не интересно делать новые продажи, повышать квалификацию, придумывать новые методы продаж. Их устраивает то, что уже есть. Специалист расслабляется и начинаются проблемы: опоздания на работу, игры на компьютере, решение личных проблем в рабочее время и пр.

Однако компании заинтересованы в том, чтобы менеджеры продолжали активно работать, не снижая темпов через год, два и более, увеличивая количество контактов и нанимая личных помощников. Но, к сожалению, подобного не происходит. Продавцы с опытом работы, которые могут показать высокую эффективность, либо продолжают сидеть на старых контактах, либо переходят в другие фирмы. А те, у кого достаточно амбиций, открывают свой бизнес.

Что же делать руководству организации, чтобы повышать профессионализм менеджеров и, одновременно, удерживать надежных профессионалов в своей команде?

Чего хочет работодатель? Чтобы менеджер работал так, как описано ниже.
Специалист приходит в отдел продаж, активно нарабатывает клиентскую базу. Как только количество постоянных клиентов превысит его возможности, ему предоставят помощника, который будет заниматься обслуживанием постоянных клиентов, а он продолжит искать новых. Через какое-то время объем работы опять растет, но уже меняется ее тип, увеличивая количество помощников, которые теперь занимается поиском новых клиентов. Менеджер уже становится полноценным руководителем отдела, занимаясь лишь обучением новичков и управленческой деятельностью. В перспективе его помощники вырастают до старших менеджеров и сами принимают на работу помощников.

Но что нужно сделать руководству организации, чтобы опытные менеджеры не увольнялись, а отдел расширялся по описанному сценарию?

Как создать систему мотивации

Рост менеджера по продажам
Чтобы добиться желаемого результата, необходимо чтобы система мотивации менеджеров отдела продаж была гибкой и функциональной. Причем схема их деятельности должна быть адекватной не только для руководства, но и для менеджеров. Фирма должна создать условия, в которых менеджер будет постоянно стремиться повышать квалификацию и увеличивать продажи.

Менеджеры отдела продаж проходят следующие уровни:

  1. Первый.
    Молодой специалист только начинает карьеру в области продаж. Такому сотруднику необходимо получать достойный оклад и небольшую выплату от объема продаж. Эффективность такой схемы подтверждено двумя причинами: молодой специалист чувствует уверенность в завтрашнем дне и получает возможность для профессионального развития. Однако большинство организаций предлагают начинающим специалистам только процент, что заставляет их выживать на грани нищеты до тех пор, пока появятся первые заработки. И что в результате? У менеджеров снижается лояльность к работодателю, и они увольняются из-за крайне низкого уровня доходов.
  2. Второй.
    Для достижения этого уровня должно пройти около года. У менеджера появляется уверенность с собственных силах, нарабатывается опыт, который помогает достигать плановые показатели продаж.
    На этом этапе работодателю лучше перевести менеджера на процент от продаж, снизив или вообще убрав окладную часть. Такая система должна давать возможность заработать и менеджеру, и компании. Через некоторое время сотрудник сформирует свою клиентскую базу.
  3. Третий.
    Продавец сформировал необходимое количество постоянных клиентов и начинает расслабляться. Разница между доходами от сотрудничества с постоянными клиентами и дополнительной работой по поиску новых партнеров незначительна.
    Для повышения мотивации таких сотрудников меняют схему оплаты. За обслуживание старых клиентов процент снижают в пользу новых контрактов, за которые теперь платят в два раза больше. Такая мотивация продаж работает, заставляя сотрудника расширять клиентскую базу.
  4. Четвертый.
    Менеджер дорос до высококлассного профессионала. Он отлично разбирается в своей отрасли, наработал базу постоянных клиентов, умеет управленческий опыт по организации работы своих ассистентов. У него появляются мысли о запуске собственного проекта и ему уже не хочется отдавать компании часть собственной прибыли. Что делать руководству? Дать сотруднику необходимые ресурсы для запуска нового бизнеса в обмен на долю в нем.
 

Это идеальный уровень развития менеджера по продажам, который, к сожалению, в 99% случаев не достижим. Причины могут быть различными, но большинство из них кроются как раз в нежелании руководства фирмы растить и развивать своих сотрудников до уровня партнеров, а не конкурентов. К тому же, даже идеальные условия работы не гарантируют того, что менеджер не решит уволиться. Но если фирму покидает высококлассный специалист, у которого есть опыт предпринимательской деятельности и наработанная клиентская база, это не просто серьезная потеря – это в большинстве случаев новый конкурент на рынке. А самостоятельно выращивать конкурентов никто не хочет, поэтому многие руководители сознательно препятствуют развитию своих сотрудников.

Как быть в такой ситуации? Лучше всего не жертвовать развитием персонала из опасений взрастить конкурента. Ведь есть другие способы защитить фирму. Например, выстроив общение с ключевыми клиентами через несколько отделов и подразделений. В ситуации, когда отдел продаж активно взаимодействует с отделом закупок, транспортники перезваниваются между собой, а бухгалтера знают друг друга по имени отчеству, можно не опасаться, что такой клиент покинет вам вместе с менеджером.

Но когда объявлять персоналу отдела, что система мотивации продаж меняется? На этот вопрос нельзя ответить однозначно – каждая ситуация требует особого подхода и анализа. Если сообщать о многоуровневой градации сразу же, некоторые менеджеры могут попытаться перескочить через уровень, когда ни они сами ни компания к изменениям еще не готовы. Может получиться и наоборот – руководящая позиция может испугать более робкого менеджера. Поэтому система профессионального роста специалистов не должна быть прозрачной и известной специалистам. Эту информацию нужно подавать дозировано в тот момент, когда пришло время и руководство приняло соответствующее решение.

Еще один момент. У сотрудников отдела разный потенциал. И в силу определенных причин некоторые менеджеры никогда не смогут дорасти до позиции руководителя. Причем ситуации, когда талантливый менеджер по продажам не может научиться делегировать и управлять людьми, не редкость. Если помощь со стороны вышестоящего руководства и тренинги по менеджменту не дают результата, значит, сотрудник установил себе низкий «потолок» и достиг его. Или его все устраивает. Как знать?

Что дает грамотно построенная система мотивации менеджеров? Рост заинтересованности в личном развитии и эффективной работе на благо работодателя, повышение лояльности и желание оставаться на рабочем месте длительное время. При этом сотрудники знают, что им делать, чтобы больше зарабатывать, принося работодателю так же больше дохода.


Подписаться на самое интересное

СОВЕТУЕМ ПРОЧИТАТЬ:
Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *